2009年到2014年，是民生银行(5.60-1.23%)遭受质疑最多的五年。

    这家曾全员抓民营、小微业务的银行，因过度追求速度与规模扩张，高成本的管理模式面临着民企资金链断裂、小微坏账率激增等一系列问题。此后，尽管民生银行管理层意识到了业务结构上的问题并一直在作出调整，但复盘其近5年的年报，市场上对民生银行“核心业绩平平”、不良率仍有所上升、服务民企不够强势等方面依然不乏质疑的声音。

    面对多种声音，民生银行董事长洪崎近期接受记者采访时表示，“民生银行正走向一个高质量、高效益的发展阶段，管理模式的改变对整个银行管理体系虽有一定挑战，亮点还未凸显，但久久为功。”

    收缩事业部

    细化客户分层

    从2014年开始，民生银行管理层意识到行内现行的民企、小微战略已经到了必须全面梳理并进行结构调整的时刻。

    “纵观过去几年的发展，民生银行对民企的服务缺乏精细化的分层管理，为大中小企业都在提供一揽子服务，当时行业事业部的产品研发方面能力确实不足。”洪崎对记者说。

    据记者了解，该行2014年前有七个行业部，其中包括地产、能源、交通、冶金、文化、现代农业以及健康医疗。2015年以后民生银行只留下了地产事业部以及集团事业部，其它的行业事业部全部落地给分行。

    “七个行业部，管理链条太长导致管理缺位，这也使民生银行2015年之前在合规方面的处罚比较多，从2015年开始到2017年，民生的营收以及净利润，业务发展速度以及不良资产处理，实际上都在解决历史遗留问题。2018年初又正式将战略回归到了‘民营企业的银行’。”洪崎表示。

    除了行业事业部的压缩，民生银行还进一步把民企客户分为四层：第一层为战略客户，包括150户总行级战略客户和500户分行级战略客户;第二个层是围绕核心企业上下游的中小客户;第三个层面是与供应链关系不大的基础客户;第四个层面是小微客户。

    洪崎认为，不同的客户存在不同的风险，因此，对应的服务方式、工具、考核和激励机制都应有所区别。

    以战略客户为例，民生银行通过白名单的服务模式，一手抓名单的持续扩充，一手抓作业模式创新。“针对大型战略民营企业，民生总行上下会定期进行行业分析，了解该企业的所处的行业地位、财务状况，尤其是民营企业实控人进行全面分析。”洪崎表示。

    同时，民生银行一改单点式客户经理服务模式，带来了利用“高层会晤”新打法挖掘民营企业潜在需求。民生银行副行长石杰认为，通过高层会晤与民企实控人见面，才能真正了解该企业的发展战略、经营模式以及转型需求。“从去年开始，我们与150户战略客户进行高层会晤，并重新调整产品方案的设计。”石杰说。

    据民生银行介绍，该行要做战略客户主办行，规模大的民企，也要成为其主要服务行。截至2019年4月，在民生银行150户战略客户的名单中，民生银行作为主办行的比例大概已占1/4，并且该比例在不断上升。

    不再关注

    单一产品或服务

    “其实民生银行在过去几年里最大的变化就是加强对客户的把握，不再单纯关注单一产品或服务。”民生银行副行长林云山表示，“小微金融3.0模式基于数据、模型支撑，不仅利用关键指标严把风控，还对小微客户进行更精准画像，了解小微客户的经营能力，提高客户的忠诚度和往来黏性。”

    目前，民生银行的小微金融的服务已经从强调“贷款”到强调“综合金融服务”。该行希望进一步提升中间业务收入，争取在今后的小微金融业务中，利息收入和中间业务收入各占一半。

    相对应，民生银行小微贷款的资产质量也得以提升，目前该行小微贷款不良率为3.6%至3.8%，主要是存量客户不良率较高。2016年后进入的小微客户的平均不良率为0.19%，逾期率为0.42%。

    但一个不能忽视的问题是，2018年全行业加码小微扶持力度，大行入场造成的竞争压力迎面而来。对此，民生银行并未采取大规模调价竞争，从一季度经营情况看，该行存量客户虽然受到一定冲击，但新增客户完全覆盖了存量流失。

    林云山表示，“客户与银行之间本来就是一个双向选择，因为银行太多了，市场上一定会有人提供更低价格，如果客户是一个逐利型的客户，那么这种客户将会对价格非常敏感，民生银行很难要求该类客户留下。因此，民生更希望做出“客户价值”而不是做出“业务价值”。

  (原标题：民生银行直面5年转型质疑：重构小微服务模式面向未来)

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