带头搞改革，先革自己的命。2019年1月份，云天化股份有限公司总经理段文瀚带领公司总部及主要分、子公司的高管团队，在公司召开的年度工作会议上正式宣布，公司及所属主要分、子公司高管身份转变为职业经理人，并签署了严格的绩效考核“军令状”。这意味着，身份转换以后，就没有了“铁饭碗”，干不好就得走人。

    这件事也让大家看到了云天化“双百行动”改革的决心，这家身处激烈竞争的化肥行业的老国企，短短3个月时间把股权激励计划落地，在经理层人员全面推行契约化及职业经理人管理模式，自上而下顺利实行了一系列改革。

    “通过对人的改革，激活全体干部员工的凝聚力和热情，这是国企改革的第一步，也是很关键的一步。”段文瀚在接受记者采访时表示。

    产能过剩倒逼改革

    “化肥行业面临严重的产能过剩和恶性竞争，对于我们而言，如果不通过改革把效率、创造性和积极性提升起来，企业就会面临严峻的生存问题。”段文瀚告诉记者。

    正值新一轮国企改革启动，一道选择题摆在了段文瀚和其他管理层面前，是小修小补进行一些普通改革?还是大刀阔斧从人事开始，企业进行彻底的革新?可以预见的是，小修小补阻力小，压力也小，但是改革不彻底，而一旦开始“动人”，无疑会面临来自内外部的各种质疑、阻力，甚至有可能出现突发和极端情况。

    段文瀚告诉记者，市场低迷经营效益不好，也暴露出了云天化股份传统老国企的弊病和劣势，管理效率低下、导向不明晰、激励约束不明显等问题，最后归根到底就是人的问题。

    “开弓没有回头箭，既然决定要改革，那就应该把最深层次的问题解决好，打破大锅饭，让人才动起来，真正把人的主动性和能动性激发出来，这样才能解决企业动力的问题。”段文瀚说，首先从“组织、机制和人”三大核心要素入手，建立“运作精良”的新型组织，通过“强组织、控总量、调结构、降成本、活机制”等手段，打出组织变革“组合拳”，提升公司人力资源效能。

    公司开始综合采用内部竞聘、组阁制和外部市场化引进相结合的方式，推动人才管理市场化。在员工退出上，充分维护员工合法权益，通过业务剥离、内部分流、自然减员、停薪停职、清退劳务用工、协商解除劳动合同、进入内部人力资源市场等优化岗位方式，实现了人员优化“四个50%”的改革成效。在岗人员总量下降50%，从2.15万人减少到1.2万人。组织机构压缩50%，从201个压缩到99个。干部配置精简50%，从1226人精简到586人。机关管理和后勤服务人员精简50%，从2514人优化到1467人。

    针对工资总额管理的问题，云天化股份于2017年开始推行聚焦双效工资总额管理新模式。以双效为原则，强化了薪酬总额与经营结果的直接挂钩，打破了长期以来薪酬水平与效率、效益不匹配甚至背离的现状。双效工资管理模式的推出，改变了过去工资总额“普增普降”的管理方式，实现了工资总额管理的巨大转变。

    “股权激励”与“职业经理人”改革落地

    多年的持续改革，推动云天化股份初步实现了企业转型升级和发展质量提升，也为云天化股份进行“双百行动”的综合改革奠定了基础。2018年，云天化股份成功入选国务院国资委“双百企业”名单。紧抓“双百行动”和“云南省深化国企改革三年行动”的契机，给了云天化股份改革继续深化推进注入了“强心剂”。

    段文瀚说，解决了冗员和薪酬管理问题，要真正提升国企员工动力，必须要做的，一个是行政上管理层彻底打破“铁饭碗”，一个是让人才和公司价值真正实现绑定。

    “员工持股”和“职业经理人”改革计划也开始迅速落地。“领导带头宣誓，放弃身份全部转换成市场化的职业经理人，这也让我们所有员工都看得出公司改革的决心和毅力。”云天化股份人力资源部部长、“双百”改革办公室主任韩仪在回忆起公司1月份的那次内部会议时这样告诉记者。

    为了全面推行职业经理人管理模式，2019年1月10日，云天化股份及其下属单位经理层53名领导干部，通过内部转聘方式，“先站起来，再坐下去”，全面完成身份转换，从原来的国企领导干部，就地转变为市场化的职业经理人。职业经理人的管理模式要求严格目标考核和任期管理，签订劳动合同书、聘用合同书、年度/任期业绩合同书，实现“管理契约化”。

    “考核结果70分以下降职，60分以下解聘，50分以下直接解除劳动合同。”段文瀚向记者介绍职业经理人模式的考核标准时这样说。身份转换后，各级经理层成员不再保留国企领导干部身份，不再纳入现行干部管理体系管理，而按照《职业经理人管理办法》管理。

    改革还为点燃关键少数的奋斗激情，实施“股权激励”计划。云天化公司启动限制性股票激励计划，授予激励对象限制性股票10629.58万股，首次授予激励对象为930人，占公司在岗人数的7.4%。同时，限制性股票激励计划强调激励与约束并重，做足“限制”内涵。按照激励计划规定，只有2019年至2021年公司净利润的增长幅度依次达到2017年公司净利润的10%、50%、150%，获授股份对应份额才能解禁。限制性股票激励计划的实施，进一步健全了公司中长期激励体系，充分激发了关键少数员工的创造力、潜力和活力。

    改革还在路上

    被问到改革为何第一个先从人事开始的时候，段文瀚解释道：“国有企业的弊端很多是在人，所以我们结合根本问题，激活人的效率、活力、潜力、创造性。我们虽然是国企，但要努力做新国企，从最根本的人事来进行改革。”

    改革的目的是为了实现公司盈利能力的提升，在他看来，云天化的市场化改革才刚刚起步，尽管未来的路仍然充满挑战，但是云天化已经逐步具备了迎接市场竞争和抵御风险的基础。

    一系列的改革初显成效，2018年，公司实现营业收入530亿元，工业增加值51亿元，利润总额5.15亿元，较2017年增幅22.17%，较2015年增幅92.66%。全员劳动生产率从2015年的26万元/人提升到2018年的42万元/人，公司人力资源效能指数从2015年的0.55提升到2018年的0.72。

    “今年的市场情况比去年差很多，但是从一季度的公司经营数据来看，已经能充分说明我们内部管理的改革和优化有了作用，让我们可以更好地抵御风险。”段文瀚说。

    目前，云天化股份正按照上报的“双百行动”综合改革实施方案积极、稳步、有序地开展改革工作。2018年，“双百行动”改革事项中的限制性股票激励计划、经理层契约化及职业经理人管理、法人治理结构完善、社会职能剥离等均已完成落地实施。记者了解到，云天化公司在2019年下一步的改革计划将聚焦人力资源效率的提升、深化资本和资产结构的调整。

    “2019年，混合所有制改革是个重点，要促进公司在产业和资产结构的调整。在市场化机制层面，要保证企业化的管理机制，即高目标、强激励、硬约束的机制向中层进一步延伸。”韩仪说。

    针对化工新材料和产品上的改革也将持续推进。段文瀚表示，从长远来看，云天化股份将进一步优化调整产业结构，降低化肥在公司业务中所占的比重，扩大新材料的产业规模。“我们的聚甲醛产业在全国有较强的竞争力，2019年会继续保持在行业中的领先地位。”另外，云天化股份还将在全国乃至全球找寻煤炭、天然气、电等能源资源，基础化工会选择新的方向，培育新的利润。

  (原标题：云天化：打破“铁饭碗” 激活新动能)

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